В поисках выхода из кризисной ситуации любая компания ищет резервы для выживания и продвижения вперед. И эти резервы всегда есть, кризис здесь не причем. В каком-то смысле даже хорошо, что он случился. Наконец-то у руководителей и собственников появился повод еще раз задуматься о том, куда они идут, чем мотивировано их поведение, есть ли у них иные цели и ориентиры, чем просто извлечение прибыли?
Разобраться в этих непростых вопросах сегодня нам поможет признанный эксперт в сфере клиенториентированности,
советник по вопросам лояльности клиентов и персонала,
автор концепции «Ценностное управление»,
Мечта любой компании – иметь много клиентов, чтобы они покупали больше и чаще. Иногда компания даже имеет сформулированную цель – лояльные клиенты. И движется к этой цели. Для достижения заветной мечты, каких только шагов не предпринимается!
Но если внимательно присмотреться, какие же именно шаги по работе с клиентами предпринимаются, то становиться заметно, что в основном они сводятся к банальным действиям: дать самую низкую цену или самую большую скидку, то есть надавить на любимую мозоль клиента. А сама цель управления поведением клиентов, которая могла бы послужить хорошим ориентиром для компании, на деле сужается до простой манипуляции.
Печальный итог таких действий известен, и многие компании получают его уже сейчас. Что происходит? Компания вводит дисконтную программу, теряет прибыль, и в итоге получает хорошо мотивированных клиентов, которые при первом же более выгодном предложении конкурента (а согласитесь, его сделать нетрудно, года речь идет всего лишь о цене), уходят к нему.
Дисконтные программы, которые почему-то во многих компаниях гордо именуют «программами лояльности», на самом деле никакого отношения к лояльности не имеют. На лицо – подмена понятий. Сам принцип дисконта, который появился как инструмент распродаж (то есть избавления от неликвидных излишков) во многих компаниях превращается в ежедневный ритуал и, в конце концов, скидки становятся единственным способом продажи.
А на какой результат можно было еще рассчитывать, если единственный аргумент, оправдывающий существование компании на рынке – это снижение цены? Получили то, что должны были получить.
Почему же так происходит? В чем ошибка? И самое главное, как все исправить?
Чтобы добраться до сути, давайте посмотрим, что стоит за заветной мечтой иметь много лояльных клиентов? И действительно ли имеются в виду лояльные клиенты?
Зачастую, за стремлением иметь много клиентов стоит обыденное желание иметь больше прибыли. Если у компании нет никаких других приоритетов, она не может рассчитывать ни на какие другие способы существования. В этом случае компания просто обречена на короткий жизненный цикл, который не поддерживается ничем, кроме аппарата искусственного дыхания. Если это делается осознанно, то и говорить больше не о чем.
Но, как правило, большинство компаний рассчитывает на долгую и счастливую жизнь, однако по тем или иным причинам у них этого не получается.
На какой путь встать компании, которая искренне желает процветать и иметь лояльных клиентов?
Самый верный ответ на этот вопрос: найти среди своих ориентиров клиента и поставить его в центре всех своих ценностей и приоритетов. Путь к выздоровлению – это путь к клиенториентированности.
С чего тогда начать? Предлагаю владельцам предприятий сформулировать ответы на следующие вопросы:
- для чего работает Ваша компания?
- что Вы можете полезного предложить городу, в котором Вы работаете?
- что полезного Вы можете сделать для Ваших клиентов?
- какими принципами Вы руководствуетесь, выстраивая отношения с Вашими сотрудниками?
- чем Вы отличаетесь от других компаний, подобных Вашей?
Если Вы ответили на эти вопросы, Вы проделали огромную работу – сформулировали истинную миссию Вашей компании. Не в смысле «пропишем миссию, пропиаримся и забудем об этом, как о страшном дне». А в том глубоком философском смысле Вашего предназначения. Ведь большинство владельцев бизнеса создают свои компании для достижения гораздо больших целей, нежели извлечение прибыли. И эти цели стоят гораздо больше денег.
Если задуматься и поискать среди своих приоритетов те мотивы, которые двигали собственником в момент принятия решения о создании бизнеса, то все станет на свои места и легко будет понять, что же на самом деле полезного он хочет сделать для своих клиентов.
Итак, один из рецептов выхода из кризиса для любой компании – поставить клиента во главе всех приоритетов, то есть стать клиенториентированными.
Хорошо бы воспользоваться этим рецептом, да и создать на предприятии «службу контроля качества» или «отдел по работе с клиентами». Но ведь компании не начинают свой путь сегодня из точки «А», часть пути уже пройдена, и они уже в точке «А1». А побочный эффект той болезни, которой переболела компания – её клиенты. Они мотивированные, они меркантильные, они выкручивают руки, требуя больших скидок за свою «преданность». Они какие угодно, но не лояльные.
И что же делать предприятию, ставшему на путь выздоровления, на путь клиенториентированности, со своими «постоянными покупателями»? Вопрос анекдотичный: этих отмыть или новых нарожать? Возможно ли лечить наших клиентов?
В поисках ответа, я обратилась к признанному эксперту в сфере клиенториентированности и лояльности, Константину Викторовичу Харскому.
Вот его мнение и рекомендации:
Не простые вопросы. И главная сложность в том, что компании не так уж сильно хотят быть действительно клиентоориентированными. Многих устроил бы только имидж (читай: видимость). Тогда бы они убили обоих зайцев сразу. И приобрели имидж клиентоориентированных и ничего у себя менять не надо.
За изменением имиджа надо идти к PR-щикам. Они на политиках натренировались, для них нерешаемых задач нет. Мне этот путь, мягко говоря, не близок, поэтому я больше об этом продолжать не буду.
Я за изменения. За реальные изменения внутри компании. Но чтобы начинать изменения компания должна найти два правильных ответа, на два простых вопроса. Эти два вопроса вместе называются «Обоснователь».
- Чего ради нам становиться клиентоориентированными?
Простой вопрос. Ну так мы его усложним: ответ «Чтобы больше заработать» - не правильный и не даст ожидаемого результата. Если у вас есть в запасе два-три года вы можете убедиться сами. Не было еще компаний, которые и ставили свою прибыль на первое место и становились бы клиентоориентированными. Тут надо определиться, если цель бизнеса «Побольше заработать (прямо сейчас)», то надо оставить идею клиентоориентированности и сосредоточиться на своей мечте. Не забывайте, кстати, про PR.
Второй вопрос еще сложнее.
- Какую цену готова заплатить ваша компания ради того, чтобы стать клиентоориентированной?
Спокойно. Речь не о деньгах. Вот становится директору и владельцу бизнеса известно, что он главное препятствие на пути к большей клиентоориентированности. Предположим, что это - истинная правда. Что директор? Готов ли он отойти от оперативного управления и передать бразды управления наемному менеджеру, который знает что надо изменить и готов изменения претворить в жизнь? Не готовы к этой жертве? Который уволить зама с которым в 1992 году начинали бизнес если это будет необходимо для повышения клиентоориентированности? Не готовы и к этой жертве? Если компания не готова заплатить необходимыми жертвами за переход к клиентоориентированному ведению бизнеса, то уже не важно нашли вы ответ на первый вопрос или нет. Никакого результата не будет.
Хорошо, для тех, кто знаете зачем им становиться клиентоориентированными и готовыми к переменам короткий план действий.
1. Определите группу клиентов, которые должны считать вас клиентоориентированными. Даже не пытайтесь стать клиентоориентированными для двух групп. Если такое случиться и вас будут считать клиентоориентированными и рыжие и лысые - считайте это подарком богов. Про душевную болезнь «мы хотим быть клиентоориентированными для всех» пишут в специальной литературе.
2. Определите как клиенты приходят к выводу о высокой/низкой клиентоориентированности. Поймите их логику. Хорошо, если вы относитесь к выбранной группе клиентов, тогда вам их логика известна изнутри. Если вы не входите в группу клиентов, на которых равняется компания, то учитесь общаться и главное - слушать.
3. Пересмотрите все свои бизнес-процессы, задаваясь вопросом - что мы можем и должны изменить в этом бизнес-процессе, чтобы повысить свою оценку по клиентоориентированности у избранной группы клиентов.
Возвращайтесь к п. 2 и п. 3 данного плана как можно чаще, и обязательно после возникновения любой проблемы в отношениях с клиентом.
Уважаемые коллеги, нам очень интересно узнать, что Вы думаете о том, возможно ли в ближайшем будущем говорить о клиенториентированности российских компаний или это только несбыточные мечты?
Давайте обсудим в комментариях.
Может мне показалось, что уважаемый Константин Викторович отрицает прямую связь клиентоориентированности и прибыли компании. Я точно знаю, только имидж клиентности, как раз прибыли и не даст. Потому, что PR на пустом месте стоит не меньше стандартной рекламы, а возврат клиентов обеспечивает отнюдь не имидж...
ОтветитьУдалитьНа самом деле, тот план действий, который К.В.предлагает в этой статье, и есть начало процесса позиционирования компании. А в эру маркетинга 3.0 только точное позиционирование, то есть способность компании предложить наилучшее решение определенной проблемы для совершенно определенной группы клиентов, позволит компании не просто выжить, а развиваться и... приносить прибыль ее владельцам. Еще и потому, что хорошее позиционирование сильно снижает непроизводительные затраты компании.
Конечно, активное использование всех средств продвижения, с помощью которых компания может рассказать о своей способности отлично решать проблемы клиентов, является необходимым условием.
Если отвечать на вопрос в конце статьи, мое мнение: с обострением конкуренции клиентность бизнеса будет расти. Да уже растет. Просто с ростом клиентности растут ожидания потребителя. А мы все потребители. Кстати, про рост ожиданий у Константина Викторовича тоже много написано.
Для того, чтобы соответствовать ожиданиям клиентов, их нужно постоянно мониторить. Последнее время многие рынки делают ставку не на отношения с клиентом, а на автоматизацию. Не отрицая важности технических новинок можно сказать, что даже при крутом уровне автоматизации наш менталитет будет искать человеческого общения. А если этот элемент( клиент-коммуникация) окажется отрицательным, то никакая техника не спасёт!
ОтветитьУдалитьМы точно замеряем уровень качества, учитывая клиентский запрос. Сегодня есть такие технологии. Это позволяет нашим клиентам( компаниям и сетям) всегда знать и поддерживать качество сервиса(обслуживания) на оптимальном уровне.
На самом деле кроме наших ожиданий, каждого из нас есть "предел допустимого", когда мы остаемся лояльными компании и продолжаем пользоваться услугами. умело используя такой коридор между желаемым и допустимым можно быть клиенториентированными и для нескольких групп или сегментов. Так что в этом вопросе с многоуважаемым мною Константином Викторовичем смею не согласиться!:)